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Empresas que perduran|
Categoría: Una de 8257 cosas que no te importan
James C. Collins y Jerry I. Porras, autores de la obra, señalan que a diferencia de lo que se piensa, las compañías visionarias no nacieron por la influencia de un buen líder con visión, ni derivado de una gran idea. Gran parte de las compañías que han incursionado como “visionarias”, comienzan incluso sin tener idea de lo qué se dedicarán, o con un producto innovador que pudiera ser usado como trampolín para ser una compañía visionaria.
Se afirma que un líder puede ser muy visionario, carismático y con carácter agresivo, pero si no construye relojes la compañía seguramente se verá en graves dificultades cuando el mencionado líder muera o por alguna razón no continúe con la administración de la compañía, y ésta difícilmente podrá ser catalogada cómo visionaria. Al mencionar que el líder debe construir relojes, es por lo siguiente: si necesitamos saber la hora, alguien no la puede decir sin ningún problema, mientras alguien esté ahí. Si alguien se preocupa por construir un reloj y dejárnoslo antes de irse, cuando esto suceda, tendremos la capacidad de seguir viendo la hora.
Por ello, cuando un líder construye un reloj, lo que está haciendo es preparar el camino de su sucesor, y cuando este cambio ocurra, la compañía seguirá cosechando éxitos a través del tiempo que vea la hora.
Al pensar que una compañía sólo puede encaminarse por “la tiranía de la disyuntiva”, se cae en un error muy grande. Esto último es en referencia a que uno puede aspirar a una ideología central o a generar utilidades o beneficios económicos, pero nunca a ambos. Una compañía visionaria no toma este punto como filosofía de grandeza, sino todo lo contrario. Se rigen más bien por el principio de “el genio de la agregación”, donde precisamente la ideología y las utilidades puedes vivir en armonía, bajo el mismo techo.
Una ideología central es la razón del ser filosófico de una compañía. Es la suma de valores centrados más un propósito. Es un conjunto de preceptos básicos que clavan una estaca firme en la tierra. Es un componente esencial de una compañía visionaria.
Los valores centrales no necesitan justificación alguna, no se modifican bajo ninguna circunstancia. Son reglas de vida que deben preservarse a toda costa. El propósito se refiere a las razones para existir, más allá de ganar dinero. Es amplio, fundamental y duradero.
Las utilidades son un medio para llegar a un fin, pero no son el fin mismo. “El genio de la agregación” busca entonces ir siempre adelante. Enmarcar el trabajo en el contexto de una ideología, en lugar de buscar las utilidades. Cuando una compañía sigue “El genio de la agregación”, lo que hace es tomar el papel del idealismo pragmático, encontrar soluciones pragmáticas sin desviarse de sus valores centrales. Es cuando uno tiene que sentarse a meditar, y establecer la prioridad: números ó valores.
En los líderes de las compañías visionarias se observa una gran capacidad de mantener su fe en su institución o alguna meta. Cuando ocurre esto se dice que la persona tiene Sprit de corps.
Si se tuviera que resumir lo anterior en dos palabras, éstas serían: Ser auténtico.
Una vez que se tiene una ideología central perfectamente clara y establecida, debe tomarse como núcleo de la organización, como piedra angular, y llegando a este punto sólo restaría no perder de vista dos cuestiones fundamentales que llevarán a convertir a una compañía visionaria: preservar ese núcleo que se estableció, y estimular el progreso.
El cambio es esencial. La constancia debe ser una guía. Hay que seguir al cambio, tratar de pisarle los talones en todo momento. Renovación una y otra vez, que revitalice, que empuje, que dé vida.
Es importante señalar, de acuerdo a ese análisis que el impulso para el progreso nunca puede ser satisfecho aún cuando el éxito sea grande. Siempre es posible hacerlo mejor, crecer aún más. Es una fuerza interna, que no requiere justificación externa. Debe ser altamente ideológico, altamente progresista. Junto con la ideología central, cada elemento complementa, capacita y refuerza al otro.
Para estimular el progreso es necesario fijarse metas grandes y audaces. Éstas comprometen y motivan a la gente. Deben ser claras y convincentes, para generar un gran equipo. Propician sinergia en el equipo. Aunque es de vital importancia no aventurarse con cualquier meta sin razonar, siempre debe estar en sintonía con una ideología central. Debe tener cierto grado de reto, y motivar al personal de la compañía a tratar de lograrla. Es útil mientras no se ha alcanzado; una vez alcanzada, debe fijarse una nueva; de lo contrario se puede entrar al síndrome del “ya llegamos”. Sí se cree en una meta grande y audaz, ésta debe tener un alto nivel de compromiso.
Un buen líder, seguro toma la precaución de construir un buen reloj. Cuando llegue el momento de perder al líder, no habrá problema en conocer la hora, ya que el reloj construido permitirá ver la hora a todos los demás en una empresa que perdura.
Robert Galvin, de Motorola, hizo hincapié a sus sucesores: “A veces tenemos que hacer un acto de fe en cosas claves que se pueden hacer, aunque no se pueda demostrar”.
Debe buscarse perseguir metas grandes y audaces y reinventarse de manera continua. Pero debe hacerse con extrema cautela, no debe descuidarse el núcleo, todo lo contrario, preservarlo a como dé lugar, conservar los valores centrales, un propósito, la ideología central. Más aún, debe reforzarse y reflejarse en todo momento.
La interacción entre la ideología básica y el impulso para el progreso es un factor clave para toda compañía visionaria.
Precisamente cuando las compañías comienzan a concentrarse en este punto, tienden a ser cultistas, y es esta cultura como culto, un buen método para preservar el núcleo. Es tan importante encajar con los ideales de la compañía, que sino no fuese así, incluso la compañía podría llegar a encasillar a alguien como no apto para el puesto, y desecharlo, a pesar de ser altamente competente. Ahora bien, esto no significa que sea buena o mala una cultura como culta, pero sí podemos decir que es riesgosa. Si no queremos caer en problemáticas como ahuyentar personas talentosas, inhibir el cambio ó ahogar la creatividad, no se debe perder de vista el genio de la agregación, el ying yang. Si se sigue una cultura como culto como afán de preservar el núcleo, entonces siempre debe haber estimulación del progreso como contraparte.
Normalmente las empresas hacen estrategias para triunfar sobre un producto o competidor. Lo que muchas veces no se detienen a pensar, es el hecho de que gran parte de las veces, las estrategias no estaban bien definidas, sino que fueron tomando forma a prueba y error. A medida que se adquiere experiencia, será fácil distinguir y deshacerse de lo que no sirve, y quedarse con lo que funciona. Este es también un método de estimulación del progreso.
Las personas dentro de la compañía que toman la ideología de ésta para adoptarla como propia, propician la preservación del núcleo, y generalmente se convierten en candidatos para mejores puestos. Finamente, ¿quién podría conocer mejor el negocio que aquellos que comenzaron desde abajo, y con tal ahínco se han puesto la camiseta con intenciones de no quitársela? Es mejor que la compañía sea manejada y dirigida por personas así, que por personas que a pesar de tener un nivel de preparación muy alto, no se sienten a gusto con los ideales de la compañía en cuestión.
Una pieza clave en todo este proceso, es el pensar siempre que no es suficiente, que siempre habrá la posibilidad de ver hacia el futuro, y hacer hoy lo que en ese futuro se podrá disfrutar. Se trata de no descuidar el presente, pero tratar de ser siempre el mejor hoy, y estar listos a lo que venga mañana.
Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simbólico o discurso de un líder político para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.
Todo lo comentado es el resultado del interesante estudio de James C. Collins y Jerry I. Porras, y este estudio bien puede ser un manual o una fórmula que podría funcionar siguiendo estos lineamientos o tratando de emular lo hecho por estas empresas,.aunque no siempre los resultados puedan estar garantizados. Lo que sí es un hecho es que las empresas que perduran y las más importantes en la actualidad, les funciona: “La formula cambiará sin duda, pero no los elementos esenciales”.
Autor: Niquelote | Comentarios (6)
Te acuerdas de aquel comercial con cancioncita de finales de los 70 inicios de los 80 (Ya habias nacido?) que decía "Nada de que hay se va, nada de k a mí k?, vamonos respetando todo hay k hacerlo bien!!... me acorde y pense venia al caso. bueno ahora si hay te ves bye
Por: Veronique | 24-10-2007 11:16:50
Me gustó mucho entrar al blog y ver algo diferente. Yo creo que también muchas veces no se hacen las empresas porque nos da miedo, porque tenemos una zona de confort que nos da miedo ver alterada, pero mientras no tengamos miedo y sí mucha fe en nuestros sueños,las cosas salen porque salen.
Por: La Ale | 24-10-2007 16:17:30
Gueno, gueno, me gustó el tema y se habló mucho de relojes, pero yo al final no entendí qué es "UN RELOJ", con ejemplos bastará, gracias.
Por: Abogado del Diablo | 28-10-2007 08:35:24
Diablito, como yo lo entiendo y he trabajado, haces manuales operativos y procedimientos detallados de cada puesto y función, capacitando y asesorando al usuario (empleado) para que desempeñe su funcion con total seguridad, confianza, puntualidad pero sobre todo en apego al manual, dandole un rango limitado de toma de decisión que no rebase los limites fijados por la misma empresa... el reloj es un procedimiento, a cada tiempo (hora) corresponde una actividad, si el usuario cumple con cada parte del procedimiento, el trabajo al llegar la hora limite estará finiquitado eficientemente, pasar un reloj, es dejar tu puesto a alguien mas, la persona k se va debe capacitar a la nueva sobre el funcionamiento del reloj si omitir detalles, para garantizar k los resultados no varíen claro sin esperar una paga extra por k forma parte del procedimiento capacitar al sucesor, asi como el fue capacitado por su antecesor.
La empresa ahorra pues tiempo y dinero y siempre es funcional, todos saben hacer todo, nadie es indispensable, nadie trabaja tiempo extra y todos colaboran en armonía para lograr un fin comun k es en si el logro de los objetivos y el crecimiento de la empresa hacia nuevos horizontes.... cuanto rollo no? pero es la base de toda empresa nueva k aspira evolucionar con inteligencia... como dije antes los mexicanos tenemos como limitante a otros mexicanos.
Por: Veronique | 29-10-2007 11:49:47
Hola, gracias por sus comments. Lo de los relojes, se refiere a la comparativa entre hacer un reloj y dar la hora, a que tipo de líder es una persona. Si eres el tipo de líder que da la hora, siempre que te pregunten la hora, se las podrás dar, pero cuando llegues a faltar, ya no podrás darles la hora. En cambio, el líder que construye relojes, les da las armas a sus colaboradores para que cuando falte todo siga saliendo bien, ya que al darles un reloj, aún falte el líder, podrán seguir viendo la hora.
Por: niquelote | 29-10-2007 14:05:22
mar23oct07
Empresas que perduran|
Categoría: Una de 8257 cosas que no te importan
La semana pasada terminé de leer el libro que comentaba en
algún post anterior. Hice un ensayo al
respecto, y lo comparto, por si hay algún emprendedor empresario o con miras de crear una empresa
que esté leyendo esto.
ensayo por Daniel González Niquet
Un modelo para creer en
el éxito
Cuando se afirma que “una compañía visionaria nunca muere”, se inicia con el
primer reto, al emitir una premisa que podría parecer exagerada y aventurada, pero sólo sería así
precisamente si al pensar en una empresa ésta no tiene como su principal objetivo ser visionaria,
para ser exitosa.
“Empresas que perduran”, es una obra que pretende derribar, aún yendo en
contra de algunos principios básicos de administración, mitos sobre el éxito de una empresa o
compañía. Los autores, para llegar a esta conclusión realizaron un estudio exhaustivo de las
compañías visionarias más fuertes y poderosas de la actualidad, que han sobrevivido a los cambios de
entorno, mercado, crisis, decisiones mal tomadas, ideologías básicas no adecuadas, entre otros
factores.
James C. Collins y Jerry I. Porras, autores de la obra, señalan que a diferencia de lo que se piensa, las compañías visionarias no nacieron por la influencia de un buen líder con visión, ni derivado de una gran idea. Gran parte de las compañías que han incursionado como “visionarias”, comienzan incluso sin tener idea de lo qué se dedicarán, o con un producto innovador que pudiera ser usado como trampolín para ser una compañía visionaria.
Se afirma que un líder puede ser muy visionario, carismático y con carácter agresivo, pero si no construye relojes la compañía seguramente se verá en graves dificultades cuando el mencionado líder muera o por alguna razón no continúe con la administración de la compañía, y ésta difícilmente podrá ser catalogada cómo visionaria. Al mencionar que el líder debe construir relojes, es por lo siguiente: si necesitamos saber la hora, alguien no la puede decir sin ningún problema, mientras alguien esté ahí. Si alguien se preocupa por construir un reloj y dejárnoslo antes de irse, cuando esto suceda, tendremos la capacidad de seguir viendo la hora.
Por ello, cuando un líder construye un reloj, lo que está haciendo es preparar el camino de su sucesor, y cuando este cambio ocurra, la compañía seguirá cosechando éxitos a través del tiempo que vea la hora.
Al pensar que una compañía sólo puede encaminarse por “la tiranía de la disyuntiva”, se cae en un error muy grande. Esto último es en referencia a que uno puede aspirar a una ideología central o a generar utilidades o beneficios económicos, pero nunca a ambos. Una compañía visionaria no toma este punto como filosofía de grandeza, sino todo lo contrario. Se rigen más bien por el principio de “el genio de la agregación”, donde precisamente la ideología y las utilidades puedes vivir en armonía, bajo el mismo techo.
Una ideología central es la razón del ser filosófico de una compañía. Es la suma de valores centrados más un propósito. Es un conjunto de preceptos básicos que clavan una estaca firme en la tierra. Es un componente esencial de una compañía visionaria.
Los valores centrales no necesitan justificación alguna, no se modifican bajo ninguna circunstancia. Son reglas de vida que deben preservarse a toda costa. El propósito se refiere a las razones para existir, más allá de ganar dinero. Es amplio, fundamental y duradero.
Las utilidades son un medio para llegar a un fin, pero no son el fin mismo. “El genio de la agregación” busca entonces ir siempre adelante. Enmarcar el trabajo en el contexto de una ideología, en lugar de buscar las utilidades. Cuando una compañía sigue “El genio de la agregación”, lo que hace es tomar el papel del idealismo pragmático, encontrar soluciones pragmáticas sin desviarse de sus valores centrales. Es cuando uno tiene que sentarse a meditar, y establecer la prioridad: números ó valores.
En los líderes de las compañías visionarias se observa una gran capacidad de mantener su fe en su institución o alguna meta. Cuando ocurre esto se dice que la persona tiene Sprit de corps.
Si se tuviera que resumir lo anterior en dos palabras, éstas serían: Ser auténtico.
Una vez que se tiene una ideología central perfectamente clara y establecida, debe tomarse como núcleo de la organización, como piedra angular, y llegando a este punto sólo restaría no perder de vista dos cuestiones fundamentales que llevarán a convertir a una compañía visionaria: preservar ese núcleo que se estableció, y estimular el progreso.
El cambio es esencial. La constancia debe ser una guía. Hay que seguir al cambio, tratar de pisarle los talones en todo momento. Renovación una y otra vez, que revitalice, que empuje, que dé vida.
Es importante señalar, de acuerdo a ese análisis que el impulso para el progreso nunca puede ser satisfecho aún cuando el éxito sea grande. Siempre es posible hacerlo mejor, crecer aún más. Es una fuerza interna, que no requiere justificación externa. Debe ser altamente ideológico, altamente progresista. Junto con la ideología central, cada elemento complementa, capacita y refuerza al otro.
Para estimular el progreso es necesario fijarse metas grandes y audaces. Éstas comprometen y motivan a la gente. Deben ser claras y convincentes, para generar un gran equipo. Propician sinergia en el equipo. Aunque es de vital importancia no aventurarse con cualquier meta sin razonar, siempre debe estar en sintonía con una ideología central. Debe tener cierto grado de reto, y motivar al personal de la compañía a tratar de lograrla. Es útil mientras no se ha alcanzado; una vez alcanzada, debe fijarse una nueva; de lo contrario se puede entrar al síndrome del “ya llegamos”. Sí se cree en una meta grande y audaz, ésta debe tener un alto nivel de compromiso.
Un buen líder, seguro toma la precaución de construir un buen reloj. Cuando llegue el momento de perder al líder, no habrá problema en conocer la hora, ya que el reloj construido permitirá ver la hora a todos los demás en una empresa que perdura.
Robert Galvin, de Motorola, hizo hincapié a sus sucesores: “A veces tenemos que hacer un acto de fe en cosas claves que se pueden hacer, aunque no se pueda demostrar”.
Debe buscarse perseguir metas grandes y audaces y reinventarse de manera continua. Pero debe hacerse con extrema cautela, no debe descuidarse el núcleo, todo lo contrario, preservarlo a como dé lugar, conservar los valores centrales, un propósito, la ideología central. Más aún, debe reforzarse y reflejarse en todo momento.
La interacción entre la ideología básica y el impulso para el progreso es un factor clave para toda compañía visionaria.
Precisamente cuando las compañías comienzan a concentrarse en este punto, tienden a ser cultistas, y es esta cultura como culto, un buen método para preservar el núcleo. Es tan importante encajar con los ideales de la compañía, que sino no fuese así, incluso la compañía podría llegar a encasillar a alguien como no apto para el puesto, y desecharlo, a pesar de ser altamente competente. Ahora bien, esto no significa que sea buena o mala una cultura como culta, pero sí podemos decir que es riesgosa. Si no queremos caer en problemáticas como ahuyentar personas talentosas, inhibir el cambio ó ahogar la creatividad, no se debe perder de vista el genio de la agregación, el ying yang. Si se sigue una cultura como culto como afán de preservar el núcleo, entonces siempre debe haber estimulación del progreso como contraparte.
Normalmente las empresas hacen estrategias para triunfar sobre un producto o competidor. Lo que muchas veces no se detienen a pensar, es el hecho de que gran parte de las veces, las estrategias no estaban bien definidas, sino que fueron tomando forma a prueba y error. A medida que se adquiere experiencia, será fácil distinguir y deshacerse de lo que no sirve, y quedarse con lo que funciona. Este es también un método de estimulación del progreso.
Las personas dentro de la compañía que toman la ideología de ésta para adoptarla como propia, propician la preservación del núcleo, y generalmente se convierten en candidatos para mejores puestos. Finamente, ¿quién podría conocer mejor el negocio que aquellos que comenzaron desde abajo, y con tal ahínco se han puesto la camiseta con intenciones de no quitársela? Es mejor que la compañía sea manejada y dirigida por personas así, que por personas que a pesar de tener un nivel de preparación muy alto, no se sienten a gusto con los ideales de la compañía en cuestión.
Una pieza clave en todo este proceso, es el pensar siempre que no es suficiente, que siempre habrá la posibilidad de ver hacia el futuro, y hacer hoy lo que en ese futuro se podrá disfrutar. Se trata de no descuidar el presente, pero tratar de ser siempre el mejor hoy, y estar listos a lo que venga mañana.
Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simbólico o discurso de un líder político para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.
Todo lo comentado es el resultado del interesante estudio de James C. Collins y Jerry I. Porras, y este estudio bien puede ser un manual o una fórmula que podría funcionar siguiendo estos lineamientos o tratando de emular lo hecho por estas empresas,.aunque no siempre los resultados puedan estar garantizados. Lo que sí es un hecho es que las empresas que perduran y las más importantes en la actualidad, les funciona: “La formula cambiará sin duda, pero no los elementos esenciales”.
Autor: Niquelote | Comentarios (6)
6 COMENTARIOS
Te acuerdas de aquel comercial con cancioncita de finales de los 70 inicios de los 80 (Ya habias nacido?) que decía "Nada de que hay se va, nada de k a mí k?, vamonos respetando todo hay k hacerlo bien!!... me acorde y pense venia al caso. bueno ahora si hay te ves byePor: Veronique | 24-10-2007 11:16:50
Me gustó mucho entrar al blog y ver algo diferente. Yo creo que también muchas veces no se hacen las empresas porque nos da miedo, porque tenemos una zona de confort que nos da miedo ver alterada, pero mientras no tengamos miedo y sí mucha fe en nuestros sueños,las cosas salen porque salen.Por: La Ale | 24-10-2007 16:17:30
Gueno, gueno, me gustó el tema y se habló mucho de relojes, pero yo al final no entendí qué es "UN RELOJ", con ejemplos bastará, gracias.Por: Abogado del Diablo | 28-10-2007 08:35:24
Diablito, como yo lo entiendo y he trabajado, haces manuales operativos y procedimientos detallados de cada puesto y función, capacitando y asesorando al usuario (empleado) para que desempeñe su funcion con total seguridad, confianza, puntualidad pero sobre todo en apego al manual, dandole un rango limitado de toma de decisión que no rebase los limites fijados por la misma empresa... el reloj es un procedimiento, a cada tiempo (hora) corresponde una actividad, si el usuario cumple con cada parte del procedimiento, el trabajo al llegar la hora limite estará finiquitado eficientemente, pasar un reloj, es dejar tu puesto a alguien mas, la persona k se va debe capacitar a la nueva sobre el funcionamiento del reloj si omitir detalles, para garantizar k los resultados no varíen claro sin esperar una paga extra por k forma parte del procedimiento capacitar al sucesor, asi como el fue capacitado por su antecesor.La empresa ahorra pues tiempo y dinero y siempre es funcional, todos saben hacer todo, nadie es indispensable, nadie trabaja tiempo extra y todos colaboran en armonía para lograr un fin comun k es en si el logro de los objetivos y el crecimiento de la empresa hacia nuevos horizontes.... cuanto rollo no? pero es la base de toda empresa nueva k aspira evolucionar con inteligencia... como dije antes los mexicanos tenemos como limitante a otros mexicanos.
Por: Veronique | 29-10-2007 11:49:47
Hola, gracias por sus comments. Lo de los relojes, se refiere a la comparativa entre hacer un reloj y dar la hora, a que tipo de líder es una persona. Si eres el tipo de líder que da la hora, siempre que te pregunten la hora, se las podrás dar, pero cuando llegues a faltar, ya no podrás darles la hora. En cambio, el líder que construye relojes, les da las armas a sus colaboradores para que cuando falte todo siga saliendo bien, ya que al darles un reloj, aún falte el líder, podrán seguir viendo la hora.Por: niquelote | 29-10-2007 14:05:22
Por: Veronique | 24-10-2007 11:12:37